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杰克·韦尔奇的两位中国学生:他们为什么背叛

143 人参与  2020年03月06日 09:56  分类 : 赚钱资讯  点这评论

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这个矮个子,并且有点口吃的男人,成功诠释了一个优秀的运动员完全能成为一名优秀教练员——杰克·韦尔奇以职业经理人的身份,执掌通用电气20年,将通用电气打造成一家巨无霸式的跨国企业,市值从120亿美元增长到超4000亿美元。

虽然在现在,万亿美金市值的超级公司已经出现,但在十几年前,4000亿美金的数字足以傲视同时代的商业领袖。

这还不算,2001年从通用CEO的位置退休后,杰克老先生搞了一家以他的名字命名的管理学院,并自任执行主席。事实上他也是一名超级畅销书作者,《杰克·韦尔奇自传》和《赢》让他不仅家喻户晓而且收获了众多忠实拥趸,包括在中国。

曾经有一段时间,在财富500强榜单中,有100多家的CEO是从GE出来的,这足以证明杰克的商业思想在全球(至少在美国商界)的影响力。

而在中国,信奉杰克先生的企业家也不在少数,其中海尔的张瑞敏,复星的郭广昌,可以称为是其忠实的中国学生,在很多公开场合中,都表达过对通用经验的学习。

不过最终,这两位都没有成为杰克韦尔奇,甚至在后来推翻了此前的做法,背叛了杰克先生——这其中的个中缘由,则渗透着强烈的中国特色。

张瑞敏:从做“大”到做“小”

通用电气是一家有着制造业基因的百年老店,最早脱胎于爱迪生的电灯公司。经历了第二次世界大战之后,通用电气从一个电气产业的领导者转变为一个高度多元化的企业。

1981年,43岁的韦尔奇接任通用CEO,他对通用庞大甚至臃肿的多元化并不满意——他更偏向于化繁为简,返璞归真,将做减法和削减成本作为自己的首要目标。

在通用任职的头两年中,韦尔奇大刀阔斧卖掉了通用电气71条生产线,回笼了5亿多美元资金,完成了118项投资交易——包括收购、兼并、建立合资企业以及参股性投资。

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韦尔奇亲手所画的“整顿、关闭、出售”示意图

多年以后,在中国青岛,从一家濒临破产的电冰箱厂起家的张瑞敏,谈到这位已经鼎鼎大名的“超级CEO”时,由衷地说,“韦尔奇有一点最值得我们向他学习,即他能将企业做到最大,又能将企业做到最‘小’。”

这位在中国也已经成为教父级的企业家声称,“这一点国内外企业只有GE做到了。”

媒体曾经描述,张瑞敏一度很希望能向杰克·韦尔奇当面请教一些问题。但事实上,在2004年当这位“世纪第一CEO”被公关公司运作,并标以“每分钟的答疑解惑价值高达3000美金”的价格出现在中国时,张瑞敏选择了“回避”。

杰克·韦尔奇的管理工具中,六西格玛是其大力推广并发扬到极致的一种管理方法——六西格玛被认为是“GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。

所谓六西格玛,是一种改善企业质量流程管理的技术,以“零缺陷”的完美商业追求,带动质量大幅提高、成本大幅度降低,最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。

在海尔,张瑞敏在那一阶段提出了“OEC管理”,而OEC管理的含义大致为:全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理。

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OEC由三个部分构成,它们分别代表目标系统、日清系统和有效激励机制。核心内容可以概括为5句话:总账不漏项,事事有人管,人人都管事,管事看效果,管人凭考核。一句话概括为:“日事日毕,日清日高”。

同样注重过程管理,对流程进行优化,加强环节管理,OEC管理方法就像是本土版的六西格玛。

我们无法知晓,后来张瑞敏为何“回避”这位西洋先生的中国行,他或许看到了韦尔奇的短板——由于提倡“速度取胜”,通用电气在其任期内呈现出越来越偏向追求短期利润增长回报、忽视产业技术研发的发展趋势。

简单来说,韦尔奇丢掉了通用的“创新”基因,为通用电气埋下危机的种子。

“我之所以没有去,是因为我认为企业管理绝非一蹴而就,这就像你把贝克汉姆请来给中国足球队讲上三天三夜,中国足球的水平也不会迅速提高到哪儿去。”在一次采访中,张瑞敏对媒体直言。

而海尔在一度陷入增长放缓的角度之后,张瑞敏祭出加入了中国传统文化的“人单合一”,提出“创造性破坏、创造性重组、创造性引领”的三位一体。

不过细心的人也看出,海尔现在的组织策略和张瑞敏佩服的韦尔奇“将企业做到最大,又能将企业做到最‘小’”的路径,有些相似。

郭广昌:从韦尔奇到巴菲特

郭广昌一度被称为中国版巴菲特,天生的商业敏感性,让这位浙商打造出了一个同样巨无霸式的复星。

在郭广昌的商业老师中,杰克·韦尔奇无疑是最重要的一位。

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2004年6月,杰克·韦尔奇对话郭广昌

郭氏投资法的核心就是“反周期”行之。“我们要抓住资产价格暴跌的机会,加大对已上市公司尤其是海外上市公司的投资。”郭广昌有一次分享时说。

而在行业选择上,郭广昌几乎没有犯过致命的错误。1994年进入房地产、医药产业,2000年涉足商业零售业,2003年进军钢铁业、证券业,2004年屯兵黄金产业,2007年投资矿业。2009年,他的判断是“加大对资源类、金融类、消费类等行业的投资,适当提升轻资产在整个资产中的比重”。

在“911”事件之后,韦尔奇曾经大胆抓住机会,买到了很多放在沙漠中的飞机,GE因此成为当时拥有飞机最多的公司。

郭广昌说:“因为每一次大萧条之后,都会产生一批伟大的公司——1929年大萧条后的摩根财团;1973年美国经济危机后的巴菲特;1997年亚洲金融危机后的韩国三星;2000年IT泡沫破灭后的Google、苹果。”

在那次被媒体广为报道的活动中,郭广昌以多元化后辈的姿态,向他的洋师傅韦尔奇问了一个此刻心中最想问的问题:

“中国气候最近发生比较大的变化,有个别企业做事波及到整体民营企业的信誉。GE一路走过来,有清白的历史,是非常强的一个品牌和非常好的公司,但是‘安然事件’之后,GE也受到很多质疑,您是怎么来处理这个问题的?千万别告诉我什么都不理,我相信您肯定做了很多工作,该怎么办?我们该怎么办?一定要讲一些具体的方式。”

韦尔奇回答也很直接:

“如果说你对企业有信心的话,那么我想你最好的答复和回应就是拿事实来说话,有一个非常好的业绩,而且开放你的账簿,把你的账摆在桌面上,让他们看一下,看完以后他们就什么都明白了。”

就在刚才,我询问一位和郭广昌过从甚密的企业家,当时的对话是“逢场作戏”还是郭广昌的真心之问,得到的回答是“主要是后者”。

韦尔奇赖以成名的另一个法宝“数一数二”原则,做的是减法,但那时候的郭广昌事实上做不到遴选“数一数二”企业,因为作为民企的复星,很多时候连进入的门槛都没有,何论去选择“数一数二”。

那次对话之后,复星出具了两份报告,一份是国务院发展研究中心企业研究所做的《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》,另一份则是安永会计师事务所做的《复星集团财务分析报告》。

再之后,郭广昌的风格大变,从杰克·韦尔奇转向了沃伦·巴菲特,似乎老郭已经在内心卸下了韦尔奇的神话。

而韦尔奇和巴菲特的区别是什么?

“巴菲特很个人英雄主义。”郭广昌说。

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